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韩都衣舍创始人:销售额从130万到15亿,只靠一招

2019-10-30 12:10:17 字号: | | 【 打印 】

汉都服装店创始人赵英光。

在韩国工作了10年后,他见证了韩国从开始到成熟的电子商务过程,并从中看到了机遇。

起初,他在易趣和淘宝上开了网上商店卖化妆品,但结果不是很令人满意。

2007年,他访问了韩国一家著名的网上商店,日销售额超过100万元人民币,这彻底改变了他的命运。

网上商店附属公司的总裁告诉赵应光三个秘密:第一,在网上销售东西,必须是自己的品牌,并且在未来有机会;其次,女装必须卖出去。女装是电子商务中最热门的行业。第三,女装应该尽可能多的款式,尽可能快的更新,尽可能的划算。只要他们做得好,他们一定会成功。

2008年,赵英光达带着三个秘密回到家中,创办了自己的企业,并成立了韩国首都旅馆。

第一年,销售额为130万英镑。2014年,销售额为15亿英镑。现在它已经成为“互联网快速时尚”的第一个品牌。

赵应光是如何从网上商店的小卖家变成企业创始人的?

六年后

从13亿到15亿

最早的韩国首都服装店专注于代其采购。赵应光邀请了一群买家,从3000多个韩国服装品牌中挑选了1000个,分发给40个买家。每人每天从这些品牌的25个官方网站中挑选8款新产品,给韩国首都服装店带来了大量的流量。

由于代购商品经常在商品缺货时发生,引起顾客不满,赵应光将代购商品转变为采购风格,并将韩国流行的风格带到国内加工生产。

2011年,赵应光获得IDG投资1000万美元。收到投资后,他的同行们都在开实体店,建立平台官方网站,拼命做广告。然而,赵应光没有做这三件事中的任何一件。他只做了一件事:找个人!

赵应光找到了六个搭档,共同的特点是他们都没有从事过服装工作。

为什么不在互联网行业找个人呢?

赵应光的回答是:“企业对于人性研究、管理研究和员工激励研究来说更重要,所以当我寻找一个人时,我会找到一个情商高的人。”

最后,赵应光设计了一种不同于传统企业的以产品群为核心的运营模式。每个产品组由三个人组成。每个集团都独立核算,对自己的盈亏负责。收入和销售业绩挂钩,所以经营效率很高。

凭借这种高效的运营模式,韩国首都服装店击败了所有竞争对手,使得韩国首都服装店的销售额在六年内从130万英镑增加到15亿英镑,近1000倍。

赵颖成功的最重要原因是他的“群体系统”。

三人小组

澄清员工的信用

在传统的大型企业中,典型的问题是信用难以界定。

例如,一个项目做得很好,这是谁的功劳?研发?销售?采购?供应商管理做得好吗?你很难区分清楚,每个人都有功劳。

权利分配不清造成的直接问题是基层越低,员工积极性就越低,大企业的疾病就会随之而来。

一般来说,公司主要从事研发、销售、采购和管理。我们的方法是解散所有这些部门。

例如,10个人从事研发,10个人从事销售,10个人从事采购。我们将这30个人分成10组,每组3个人。一个从事产品研发,另一个从事类似销售的网页,另一个从事货物管理,相当于原来的采购部门。

然后,关于风格、订单、价格以及是否参与折扣活动等与经营相关的权利,除非有特殊情况,公司原则上不在乎,这由他们的团队决定。

另一个是利润:销售额×毛利=毛利,乘以佣金数。所有指标都是完全透明和数字化的,没有人为因素。

这有什么好处?

如果卖得好,那是谁的功劳?不是因为他们三个吗?很清楚。

如果销售不好,是谁的责任?他们三个的责任。

销售目标员工集

防止企业过度疯狂。

许多公司的销售目标往往由企业的高层和中层决定。例如,一些企业主打算出售100亿元人民币。如果底部没有反弹的声音,整个公司最终可能会疯掉。

我们的年度销售任务由每个团队自下而上地报告,这非常接近实际情况。如果老板不得不卖掉100亿元,团队肯定不会同意,因为他知道他不能完成,不能得到奖金,而且白干活。

因此,在这种制度下,如果你的不合理政策走下,它们肯定会反弹,企业很难有疯狂的事情。

不管你做得好还是不好

每个人都有分手的强烈愿望。

每个团队的奖金分配由团队领导决定。

例如,对于一个三人团队来说,如果有10,000元的奖金,团队领导通常会为自己保留5,000元,为两个团队成员保留2,500元。

如果表现不佳的团队有2000元奖金,组长会如何分配?

当队长的表现最后一名时,他不好意思再要求奖金,然后两个队员每人有1000元,但问题是,他觉得那个有1000元的队员怎么样?这是至关重要的。

他会非常生气的。虽然你没有拿任何钱,但我似乎很感激你,但事实上我只拿了1000美元,另一组拿了2500美元。

当然,在表现良好的团队中,他对2500英镑不满意,为什么我不能拿5000英镑呢?

换句话说,你会发现不管团队是好是坏,团队成员都有强烈的分裂欲望。

我们的一个特殊设计是允许一个被称为“单身”的一个人群体存在,他也可以再次“自由恋爱”,与其他“单身”组成一个新的群体。

因此,整体是一个分裂、组合、再分裂和再组合的过程。

还有一个非常重要的作用,每个人都应该注意,就是倒数第二名的组长。

团队成员抛弃了他。他该怎么办?带新人来,因为新人就像幼儿园里的孩子,什么都不知道。

这样,组长将有另一次机会。

近年来,最大的好处之一是公司稳定了一批心态稳定的老员工:他们的能力不是很强,但他们可以像小学教师一样培养新员工,他们可以用不太高的工资安全稳定地引进新员工。

什么是去集中化

去集中化意味着公司的所有行政、财务、物流、摄影、技术和其他部门都为集团服务。

根据我们的团队制度,每个人都可以随时离开组长。队长有强烈的危机感。为了让团队成员跟着他,团队领导在向公共部门投诉时非常强硬。

基于这种情况,我们建立了一个非常简单的系统:每个公司都设立了一个总经理办公室(General M anagement Office),五个人组成一个运营管理小组,直接接受每个小组的投诉并负责协调。但是,如果事情比较大,每个团队也可以直接戳我这里,或者戳董事会,一步一步来。

许多公司举行商务会议,各部门通常互相表扬。多亏兄弟部门的帮助,我们部门取得了一定的成绩。事实上,每个人心里都知道他们为什么要表达感谢。也就是说,当你将来做你的工作时,你应该把它做好。

但是在我们公司,都是投诉,行政部门延迟交货,采购部门的价格太高,等等。

这种状况有什么好处?如果基层群众拼命抱怨,很难形成官僚体系。

互联网时代

对企业来说,最重要的是赋权。

在互联网时代,企业最重要的是赋权,而不是管理。

管理就像一个正三角形,高层应该做正确的事情,基层应该做正确的事情。

授权模式就像一个倒三角形。大多数决定是由基层做出的。顶层或底层管理主要提供基于资源的综合服务和赋权。

未来,年轻人的需求将会发生重大变化。首先,他们宁愿丢掉工作,也不愿容忍自己的价值观被忽视。第二是倡导参与,而不是从外到内灌输秩序。

从小型在线卖家到创始人,从销售额130万英镑到15亿英镑,赵应光的成功并不取决于他的产品有多棒。一切都围绕着人。

人才是成功的最大原因,这种高层次的创业思维值得学习!